Repenser son organisation^®

Dans une organisation verticale, il y a une continuité et une fluidité hiérarchique qui permettent un bon alignement de l’opérationnel sur le stratégique. L’information descend et monte de manière naturelle le long de la ligne hiérarchique. En général, cela rend l’organisation assez simple, lisible et la dote d’une stabilité reposante pour tout le monde.

Par ailleurs, les différentes entités verticales ont des identités propres et spécifiques. Cette différenciation organisationnelle permet la cohabitation de sous-cultures différentes et homogènes.

En revanche, quand la verticalité d’une organisation est trop forte, il risque d’y avoir des guerres de territoires et des querelles de clochers entre les entités. Cela se traduit par un manque de cohérence, d’unité et de but commun, voire par une absence de culture d’entreprise.

Apparaît alors un déficit de coopération entre les « silos » verticaux. Plutôt que d’y répondre en développant la transversalité à travers des modes de coordination, l’organisation est parfois prête à supporter des surcoûts pour diminuer le besoin de coopération. C’est l’exemple du couple qui acquiert un second poste de télévision : chacun peut regarder son programme dans son coin. Mari et femme n’ont besoin ni de se mettre d’accord ni de faire des compromis. Mais le coût du second téléviseur est le prix à payer de la non-coopération entre les époux.

En outre, une trop forte verticalité, associée à une profondeur de l’organisation conséquente, complexifie la prise de décision, ralentit la circulation de l’information et dilue les responsabilités au sein de l’organisation. Entre l’émetteur et le récepteur ou entre celui qui prend la décision et celui qui la met en œuvre, c’est l’homme qui a vu l’homme qui a vu l’homme qui a vu l’homme qui a vu l’ours.

Enfin, une organisation verticale est, par essence, unidimensionnelle. Elle est dans l’incapacité de porter plusieurs objectifs stratégiques simultanément et de faire cohabiter plusieurs logiques organisationnelles de nature différente. Cela réduit sa propension à faire face à des environnements complexes par définition multidimensionnels.

Dans une organisation horizontale, les modes de coordination permettent une coopération transverse efficace et efficiente. Ils favorisent également l’uniformité du mode de fonctionnement des différentes entités.

Mais l’organisation horizontale est surtout propice à la multi-dimensionnalité. Elle permet de poursuivre plusieurs objectifs stratégiques simultanément. Par ailleurs, elle augmente les capacités de reconfiguration des entités entre elles et, ce faisant, dote l’entreprise d’une adaptabilité certaine. Enfin, les membres d’une organisation horizontale ne contribuent pas à une seule entité mais à plusieurs. C’est la raison pour laquelle, en général, la notion de rôle remplace celle de fonction (voir fiche N°9 sur l’organisation reconfigurable). L’horizontalité atténue ainsi les guerres de territoires et les querelles de clochers en développant et en cultivant la multi-appartenance.

En revanche, l’horizontalité peut produire une uniformisation excessive ne permettant plus aux entités de faire valoir leurs spécificités. Le plus souvent, un trop plein d’horizontalité produit une dilution de l’autorité et des responsabilités en raison de rattachements multiples : l’autorité hiérarchique verticale et l’autorité voire les autorités fonctionnelles horizontales. La multi-dimensionnalité, permise par l’horizontalité, génère alors une complication excessive liée à l’empilement de couches organisationnelles : plus personne ne s’y retrouve dans ce millefeuille organisationnel. La multi-appartenance peut, elle, provoquer une perte d’identité : à force d’appartenir à plusieurs équipes en même temps, on ne s’identifie plus à aucune d’entre elles en particulier.