Repenser son organisation^®

La mission identifie de manière factuelle la raison d’être de l’organisation. Elle comporte trois parties : ce que l’organisation fait, pour qui et sur quel périmètre d’intervention. L’entreprise d’imagerie médicale citée en exemple dans la fiche N°15 formalise sa mission de la manière suivante : « Offrir des produits et des services d’imagerie médicale de haute technologie aux établissements de santé publics et privés sur le territoire français ».

La première partie de la mission précise le ou les métiers de l’organisation, mais également son but ou sa finalité. Pour l’entreprise d’imagerie médicale, il s’agit de « Offrir des produits et des services d’imagerie médicale de haute technologie ».

La deuxième partie de la mission explicite les clients et/ou les bénéficiaires de l’organisation. Pour l’entreprise d’imagerie médicale, il s’agit des établissements de santé publics et privés.

Enfin, la troisième partie de la mission définit le périmètre d’intervention de l’organisation : son portefeuille de produits, les marchés adressés en termes de clients, zones géographiques, canaux de distribution, Pour l’entreprise d’imagerie médicale, il s’agit de l’ensemble du territoire français.

La mission porte sur « l’ici et le maintenant ». Elle est factuelle. En conséquence, sauf dans certains complexes dans lesquels par exemple les clients sont multiples et pas facile à repérer, sa formulation ne pose en général pas trop de problèmes.

Contrairement à la mission qui est centrée sur « l’ici et le maintenant », l’ambition propose une projection dans l’avenir, non pas à un horizon de temps déterminé, mais dans l’absolu. Il s’agit de caractériser ce que l’organisation veut devenir, là où elle veut aller. En d’autres termes, ce vers quoi elle tend. Il s’agit moins de prévoir l’avenir que de l’imaginer ! Le fameux « If you can dream it, you can do it ! » de Walt Disney est le crédo de l’ambition qui correspond à une cause, à un idéal, voire une utopie, que l’organisation n’atteindra jamais complètement, mais qui doit néanmoins être réaliste et réalisable.

Ce sont donc essentiellement la créativité et l’intuition qui sont sollicitées pour élaborer l’ambition. Les aspects analytiques, étayés par des données factuelles et chiffrées, sont abordés dans le plan stratégique qui précise les moyens de tendre vers l’ambition par étapes dans le temps mais qui n’est pas indispensable pour repenser son organisation.

Pour l’entreprise d’imagerie médicale, il s’agit de « Devenir un acteur majeur sur l’ensemble de la chaîne de valeur du parcours de soin du patient ». L’ambition impulse une dynamique, précise la direction dans laquelle les membres de l’organisation doivent mobiliser leur énergie.

Les enjeux permettent de préciser les défis et les priorités stratégiques de l’organisation à moyen terme (2 ou 3 ans selon les entreprises). Ils précisent ce que l’organisation doit permettre d’atteindre. Une manière de les identifier consiste à répondre à la question suivante : « On sera content à moyen terme si… » Pour repenser son organisation, il n’est pas nécessaire de décliner les enjeux en objectifs assortis d’indicateurs.

L’entreprise d’imagerie médicale sera contente à 3 ans si elle :

• a accéléré sa croissance en respectant ses marges budgétaires ;
• a renouvelé la majeure partie du parc de machines existant ;
• est reconnue par les groupements d’achat publics et privés ;
• a diversifié le positionnement de l’entreprise sur ses segments de marché ;
• a pénétré de nouveaux marchés (vétérinaire, kinésithérapeute, médecine du sport) ;
• a développé une véritable culture managériale ;
• a promu des actions de responsabilité sociale de l’entreprise.