Repenser son organisation®
Fiche N°23
L’organisation personnalisée
L’organisation personnalisée est un modèle dans lequel l’autorité est centralisée.
De la PME aux GAFA
L’organisation de nombre de PME relève du modèle personnalisé. Et dans les grandes entreprises, c’est souvent l’organisation des fonctions dites « support » (direction Administrative et Financière, direction des Ressources Humaines…) qui s’en inspire, sous une forme différente mais selon une logique similaire.
A première vue, le modèle personnalisé peut sembler dépassé. Il est cependant adopté par la quasi-totalité des entreprises digitales, et notamment par l’ensemble des fameuses GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon), au niveau global de l’entreprise pour chapeauter l’ensemble des activités opérationnelles qui relèvent, elles, du modèle cellulaire.
Dans ces entreprises, le CEO (Chief Executive Officer) est fortement engagé dans le processus d’innovation. A ce titre, il entretient une relation étroite avec les départements opérationnels en charge de la conception des nouveaux produits, quitte à court-circuiter des pans entiers de la ligne managériale. Les modèles d’innovation diffèrent (la culture du design et de l’expérience client chez Apple, la connaissance scientifique et le poids du test chez Google…) mais, dans ces entreprises, nombreux sont les jeunes embauchés qui se retrouvent dans le bureau du CEO pour défendre une idée qu’ils n’auraient même pas imaginé pouvoir évoquer dans un autre modèle organisationnel, par exemple dans l’organisation pyramidale. Leur point de vue y aurait été exposé par leur manager voire par le manager de leur manager.
Le profil de l’organisation personnalisée
Le profil organisationnel de l’organisation personnalisée est le suivant : « Centrale », « Fonctionnelle », « Verticale », « Individuelle » et « Informelle ».
Détaillons le profil de l’organisation personnalisée à partir de l’examen des cinq paramètres de conception (fiche N°4).
Une structure en soleil
Au sein de l’organisation personnalisée, l’autorité est concentrée dans les mains d’une seule et même personne : le leader. Ce dernier se place au centre de l’organisation. Tous les autres membres lui rapportent directement sans que de véritables interactions s’établissent entre eux. Ils exécutent mais ne participent pas à la décision.
Le pouvoir de décision est complètement centralisé et la structure de l’organisation est dite en « soleil », en « étoile » ou plus péjorativement en « roue de vélo ». Par sa vision, sa personnalité et/ou son expertise, le leader incarne une autorité qui lui est reconnue par ceux sur lesquels il l’exerce. Il construit une organisation à son image sans aucun contrepouvoir.
Un travail morcelé
Au sein d’une organisation personnalisée, le travail est spécialisé voir morcelé. Chacun effectue une tâche qui, prise isolément, n’a aucun sens. Ce sont les pièces d’un puzzle que seul le leader est en mesure d’assembler. Personne, sauf lui, n’a de vue d’ensemble.
Le morcellement du travail renforce la situation de dépendance dans laquelle se trouvent les collaborateurs vis-à-vis de leur leader. Les activités y sont regroupées selon un mode fonctionnel. Chaque membre de l’organisation tient une fonction différente qui constitue une partie d’une fonction ou d’un processus plus global.
Un seul et unique responsable
Le leader porte la responsabilité de la performance de l’organisation dans son ensemble. Il est le seul à être dans une logique de résultats et, ce faisant, est l’unique responsable de la performance à qui on demande des comptes. Si les résultats ne sont pas au rendez-vous, c’est lui qui « saute ». Le leader de l’organisation personnalisée ne se défausse pas et ne cherche pas de bouc-émissaire. Il assume ses responsabilités et, souvent d’ailleurs, le revendique haut et fort.
Pour les autres membres de l’organisation, qui sont eux dans une logique de moyens, cet environnement de travail peut être confortable. Mais il est également déresponsabilisant – et même infantilisant dans certains cas – puisque, au même titre que l’autorité, les responsabilités sont concentrées dans les seules mains du leader. En situation de dépendance, les autres membres de l’organisation n’accèdent jamais à une véritable autonomie.
Un homme-orchestre
Loin de former une équipe, les membres de l’organisation personnalisée constituent une collection d’individus centrés chacun sur une tâche spécifique et indépendante de celle des autres. Il n’y a pas ou quasiment pas de relations de coopération entre eux. Ils jouent leur propre partition sans jamais former de véritable orchestre.
La métaphore du chef d’orchestre, souvent utilisée pour illustrer le rôle des managers, n’est pas pertinente pour qualifier celui du leader de l’organisation personnalisée. Il serait plutôt un homme-orchestre jouant de tous les instruments en même temps. En général d’ailleurs, il possède la majeure partie des compétences de ses collaborateurs.
Le règne de l’informel
L’organisation personnalisée est largement informelle. La stratégie, qui sort du cerveau mais aussi des tripes du leader, est partagée lors d’échanges « entre deux portes ». Elle n’est pas déclinée en objectifs. Indicateurs et tableaux de bords sont étrangers à l’organisation personnalisée. Le pilotage est sommaire, souvent peu formalisé et intuitif. Plus qu’un pilotage d’ailleurs, il s’agit plutôt d’un suivi qui s’effectue a posteriori et rarement de manière prévisionnelle. Le leader constate d’éventuels écarts qu’il rectifie le cas échéant, mais ne les anticipe pas vraiment. On dit parfois qu’il gère en « regardant dans un rétroviseur ».
Les valeurs de l’organisation se confondent avec celles du leader. Même implicites, elles lui servent de base pour évaluer ses collaborateurs. Il n’y a pas ou peu de standards prédéfinis et l’évaluation est réalisée a posteriori : « Tu as vraiment bien travaillé cette année, je te félicite ; on peut vraiment compter sur toi, tu réponds toujours présent ; j’ai vraiment apprécié ton engagement et les efforts que tu as fournis cette année ; etc. »