Repenser son organisation^®

Quand on pense organisation, le modèle pyramidal vient spontanément à l’esprit. Souvent, les méthodes et les outils présentés dans les manuels d’organisation et de management sont issus du modèle pyramidal sans que ce dernier ne soit explicitement nommé ; comme si cela relevait de l’évidence et comme s’il n’y avait qu’un seul modèle organisationnel.

Dans la « vraie vie », qui peut fortement différée du contenu des ouvrages, l’organisation pyramidale se trouve mise en œuvre aux niveaux intermédiaires des activités opérationnelles des grandes entreprises. On les nomme souvent line, par opposition aux fonctions supports qualifiées, elles, de staff. L’organisation d’un Business Group, d’une Business Unit, d’une Business Line… relève du modèle pyramidal.

Il y a quatre variantes de l’organisation pyramidale dans la mesure où elle peut être positionnée sur tous les états possibles du paramètre de conception « Regroupement des activités ». Le premier profil est le suivant : « Plutôt centrale », « Divisionnelle », « Verticale », « Plutôt individuelle » et « Plutôt formelle ». Dans les trois autres, qui varient en fonction de leur mode de regroupement des activités, l’orientation de l’action n’est pas « Verticale » mais « Plutôt verticale ».

Détaillons le profil de l’organisation pyramidale à partir de l’examen des cinq paramètres de conception (fiche N°4).

Dans ce modèle organisationnel, l’autorité est déléguée à un manager en responsabilité de la performance collective. Cette autorité le dote d’une capacité de décision lui permettant d’assumer les responsabilités qui lui ont été confiées.

Le délégataire délègue à son tour une partie de son autorité à certaines des entités de rang inférieur pour les doter d’autonomie, c’est-à-dire d’une capacité d’initiative contrôlée. La structure en « râteau » qui en découle s’apparente à une cascade de responsabilités.

Au sein de l’organisation pyramidale, l’ensemble des modes de regroupement des activités sont possibles. Ces différentes options expliquent que l’organisation pyramidale soit le modèle organisationnel qui compte le plus grand nombre de variantes.

Contrairement aux organisations personnalisée et bureaucratique où chacun travaille dans son coin, dans une organisation pyramidale, les entités ont besoin de s’échanger des informations et de coopérer sur certains sujets transverses. Le manager met alors en place des réunions périodiques. Quand les activités/entités ne relèvent plus exclusivement d’un mode de regroupement divisionnel, leur besoin de coordination augmente. Pour le satisfaire, le manager affecte à l’un ou à plusieurs de ses collaborateurs un rôle d’animation transverse doté d’une autorité de compétence. C’est ce qui explique que, quand le mode de regroupement des activités n’est pas « Divisionnel », l’orientation de l’action devient « Plutôt verticale » et non plus « Verticale ».

Comme son positionnement au sommet de la pyramide l’indique, le manager représente le tout et, à ce titre, est le principal responsable de la performance collective. Mais, tout en restant accountable comme disent les Anglo-Saxons, c’est-à-dire celui qui au final rend des comptes, il cascade une partie de ses responsabilités sur les entités de rang inférieur qui lui rapportent. Ainsi, contrairement aux modèles personnalisé et bureaucratique où seul le leader dans un cas et le chef dans l’autre est dans une logique de résultats, leurs collaborateurs étant eux dans une logique de moyens, dans l’organisation pyramidale, tout le monde (le manager et ses collaborateurs) se trouve dans une logique de résultats.

C’est dans ce modèle organisationnel que la métaphore du chef d’orchestre, souvent utilisée pour caractériser le rôle des managers, est la plus judicieuse. Chacune des entités joue d’un instrument différent et est redevable d’une performance propre. Le manager, lui, coordonne le tout au regard d’une partition dont il est le dépositaire. C’est lui qui est redevable de la performance d’ensemble.

Les objectifs, les processus et les fonctions sont formalisés mais de manière générique. Cela laisse une marge d’adaptation locale aux entités de l’organisation pyramidale. Par exemple, les définitions de fonction sont sommaires. On ne trouve pas de descriptions de poste précises et détaillées comme dans l’organisation bureaucratique. Les fonctions sont décrites seulement en termes de finalité, missions et responsabilités. Si les activités et les tâches ne sont pas précisées, c’est pour laisser de l’autonomie aux entités qui doivent pouvoir trouver par elles-mêmes, en situation, les solutions aux problèmes rencontrés. Leur autonomie est consubstantielle à l’organisation pyramidale : c’est ce qui la différencie au premier chef de l’organisation personnalisée.