Repenser son organisation^®

Quand l’autorité est centralisée, un nombre réduit d’entités est impliqué dans la prise de décision. Du coup, les décisions se prennent rapidement, de manière cohérente et leur coût de coordination est peu élevé. On tergiverse moins et on se met a priori plus vite d’accord que quand le pouvoir de décision est davantage partagé.

Par ailleurs, les décisions sont prises au sommet de l’organisation. Cela permet de tirer le meilleur parti de l’expertise et des compétences des dirigeants tout en favorisant la rapidité des changements de cap stratégique.

Excessive, la centralisation de l’autorité comporte cependant un certain nombre d’inconvénients. Le sommet de l’organisation peut être trop éloigné des réalités de terrain et, ainsi, prendre des décisions sur la base d’informations biaisées et trop incomplètes pour être pertinentes. Cela peut alors déboucher sur des erreurs stratégiques préjudiciables à la pérennité même de l’entreprise. La diversité des problématiques locales peut également ne pas être assez prise en considération dans les choix. Cette insuffisance se traduit alors par un manque d’adaptabilité de l’organisation à la variété des contextes d’action de l’entreprise.

Une centralisation excessive de l’autorité peut en outre provoquer des embouteillages décisionnels, le sommet étant amené à arbitrer trop de sujets au regard de la disponibilité des dirigeants. L’allongement des temps de réponse finit par nuire à la réactivité de l’organisation.

Enfin, dans une organisation trop centralisée, le sommet n’est plus assez en contact avec la base de l’organisation. Le manque d’échange entre le haut et le bas de l’organisation provoque un désalignement entre la prise de décision et sa mise en œuvre. Les acteurs de terrain peuvent également se sentir démobilisés et, du coup, manquer d’engagement et d’initiative.

L’allocation locale de l’autorité permet d’impliquer dans la prise de décision un grand nombre d’entités opérationnelles proches des problématiques de terrain. En tirant le meilleur parti à la fois de la proximité opérationnelle et de la diversité des compétences, l’autorité décentralisée favorise l’intelligence situationnelle. Elle renforce ainsi la réactivité et l’adaptabilité de l’organisation à la variété des contextes d’action.

Par ailleurs, en permettant une large participation à la prise de décision, l’allocation locale de l’autorité développe l’empowerment des opérationnels : de spectateurs, ils deviennent acteurs. C’est sans doute la manière la plus judicieuse de valoriser les potentiels.

En revanche, une décentralisation excessive de l’autorité peut provoquer un désalignement stratégique où chacun jouerait sa propre partition. La prise de décision est alors quelque peu désordonnée, voire anarchique. L’organisation risque de rencontrer certaines difficultés à changer rapidement d’orientation stratégique. Les processus de décision sont lents ; on s’expose même au risque d’une forme de sclérose décisionnelle.

Enfin, si les entités de terrain manquent de compétence pour faire face à leurs responsabilités, la décentralisation de l’autorité produit un sentiment d’insécurité générateur de stress plutôt que de performance. Les hésitations, les tâtonnements, les errements voire les erreurs des entités opérationnelles, entachent la relation de confiance avec le sommet de l’entreprise. Risque alors de se former un cercle vicieux entre le haut et le bas de l’organisation alimenté de méfiance et de défiance.